Рабочий график менеджера насыщен десятками деловых мероприятий: переговоры с партнёрами, созвоны с клиентами, кросс-функциональные рабочие встречи, отчёты перед руководством, статусы и совещания. Даже в самом загруженном графике необходимо выделять время для регулярных планёрок.
В этом материале рассказываем, как правильно проводить совещания с командой и оценивать их эффективность.
Что такое планёрки
Планёрка, или планерное совещание, — это регулярная рабочая встреча команды, где за короткий промежуток времени нужно определить приоритеты на ближайший период, подвести промежуточные итоги, ответить на «горящие вопросы» и обозначить план работ. Словом, планёрка — это встреча в формате «коротко о главном», результатом которой должна стать ясность по приоритетам для каждого сотрудника.
Регулярность планёрок зависит от среднего горизонта планирования и продолжительности выполнения работ. Для каких-то отделов нормально проводить планёрки еженедельно, где-то практикуются ежедневные короткие синхронизации. На частоту встреч с командой влияет способность сотрудников работать самостоятельно, без постоянного контроля и направления со стороны руководства.
Вне зависимости от частоты проведения совещания, его основные характеристики:
-
регулярность
-
короткая продолжительность
-
чёткая структура
-
нет длительных дискуссий по рабочим вопросам: если в них появляется необходимость, стоит выносить их в отдельные встречи
-
закрепление задач за ответственными с плановыми сроками их выполнения
-
присутствие руководителя или лидера команды
Зачем нужна планёрка
Эффективность работы коллектива зависит от ключевых решений руководства: планирования, организации внутренних процессов, мотивации сотрудников, выстраивания коммуникации и контроля.
Принимая решения вместе с коллегами, обсуждая сильные и слабые стороны текущих процессов, получая обратную связь от исполнителей, руководитель значительно повышает включённость команды, развивает её компетенции и своевременно корректирует свою работу, оценивает сроки, понимает, с какими сложностями сталкивается коллектив, и учитывает это при постановке следующих задач.
Кроме очевидной пользы для планирования планёрки нужны для формирования позитивной рабочей среды. Участвующие в совещании сотрудники свободно делятся идеями, обмениваются опытом, получают экспертную поддержку, а главное — чувствуют себя частью команды, в которой все задачи значимы, важны и реализуемы.
Планёрки не должны использоваться для публичного разбора полётов, обвинений в некачественном выполнении работы, срыве сроков, для проектных решений и длинных дискуссий. Цель встречи — коротко обозначить важные темы, наметить шаги, обозначить зоны роста и выяснить причины возникновения сложностей. К тому же планёрка — возможность продемонстрировать команде её вклад в развитие общего дела и вдохновить на выполнение новых задач.
Виды планёрок
Планёрка, или планерное совещание, летучка, как понятие возникла ещё в 20–30 годах XX века. Тогда их было принято называть производственными совещаниями. Пул вопросов, обсуждаемых в начале прошлого столетия, не претерпел значительных изменений. Ключевые вопросы для таких встреч: рационализация производства, инициативы по улучшению работы предприятия, уменьшение конфликтов между рабочими и администрацией, мотивация и моральный дух сотрудников.
По мере развития технологий управления летучки и планёрки пережили незначительную трансформацию в области содержания, однако существенно видоизменились по форме.
Сегодня формат планёрки включает в себя несколько видов:
-
Утренняя планёрка — самая краткая форма такого совещания, когда команда собирается на 10–15 минут в начале рабочего дня, чтобы наметить задачи на день. В компаниях, практикующих такие методы проектного управления, как Agile или Scrum, эти встречи называют стендапами, от английского stand-up — «встань», потому что их принято проводить стоя. Предположительно, такой подход не позволяет лить воду и заряжает энергией.
-
Еженедельная планёрка может занимать 30–40 минут. На этом совещании есть время подвести краткие итоги прошедшей недели и проговорить задачи на грядущую.
-
Ежемесячная — на такие встречи принято выделять не менее часа, по форме они ближе к отчётным совещаниям. В идеале дополнять отчёт за месяц анализом результатов, разбирать успешные решения и делать выводы о причинах неудач.
-
Экстренная — спонтанные брейншторминги, поиски решений по внезапно возникшим вопросам или проблемам.
Дифференцировать планёрки можно и по цели их проведения, выделяя информационные, распределительные, обучающие совещания.
В настоящее время, когда многие компании продолжают работать дистанционно или в гибридном формате, важно не забывать ещё об одном типе планерных совещаний — планёрках, включающих сотрудников на удалёнке. Их можно организовать, используя инструменты типа Zoom, Teams, Google Meet или подключив, например, виртуальную АТС от МТС Exolve. Система позволит организовать групповой звонок с сотрудниками, находящимися в любой точке мира, и присоединить даже тех, у кого плохой интернет и кому доступен только традиционный телефонный канал.
Этапы эффективной планёрки
Чтобы проведённое совещание не оказалось пустой тратой времени, необходимо чётко придерживаться плана и регламента. Для любой рабочей встречи важно, чтобы все собравшиеся понимали, что конкретно должно быть решено или согласовано к её окончанию.
Не менее важно следить за временем. Деловой этикет диктует необходимость завершать встречу хотя бы за 3–5 минут до её официального окончания. Для соблюдения этих формальностей важно, чтобы все присутствующие ограничивали время своего выступления и строго придерживались темы.
Способствовать соблюдению тайминга и транслировать цели совещания может план встречи, рассказать который можно сразу, как только все займут свои места или присоединятся.
Примерный план еженедельной планёрки с командой:
-
анонсирование целей и задач совещания: 2–3 минуты
-
краткий обзор результатов прошедшей недели: 5–7 минут
-
краткий обзор вызовов будущей недели с обозначением уже понятных задач: 5 минут
-
обмен мнениями по обозначенным задачам / приоритетам / способам решения: 10 минут
-
распределение задач между командой и определение сроков выполнения: 10 минут
-
фиксация открытых вопросов, которые не удалось решить на совещании: 5 минут
Зафиксированные в рамках встречи задачи, договорённости и сроки стоит занести в протокол, который обязательно нужно разослать всем участникам. На этот же документ можно будет опереться на следующем совещании, чтобы посмотреть, все ли его пункты были выполнены.
Для сохранения конструктивности планёрки, а также для того, чтобы легче было избегать оценочных суждений, необходимо зафиксировать основные показатели эффективности, ориентируясь на которые можно делать выводы об общем успехе отдела и о том, как прошла неделя. В идеале представлять динамику по этим показателям наглядно — так сотрудникам легче оценивать прогресс или разглядеть проблему.
Как проверить эффективность планёрки
Общее настроение коллектива обычно видно сразу после завершения совещания. Удачная планёрка заряжает участников желанием немедленно приступить к работе, с формально проведённого совещания сотрудники уходят с лицами, выражающими сожаление о бесцельно потраченном времени. В то же время ориентироваться только на выражение лиц коллектива — не самый лучший способ оценки эффективности.
Оценить, насколько качественно проходят планёрки, можно, анализируя результаты за более длительный период, например за месяц: наблюдается ли положительная динамика в ключевых метриках успеха, сокращается ли количество просроченных или невыполненных задач, растёт ли вовлечённость сотрудников?
Ещё один способ оценки совещания — блицопрос. Провести его можно устно в конце встречи, попросив участников поделиться их мнением: подходит ли формат мероприятия, успевают ли они обсудить свои вопросы, хотелось бы им что-то добавить. Если есть опасения, что сотрудники не будут до конца откровенны, опрос можно провести анонимно.
Оценить эффективность совещания можно, сверяясь с коротким чек-листом:
Но оценивая качество летучек, не стоит слишком погружаться в формализм. В итоге планёрки — всего лишь инструмент. Если в результате совещания удалось решить задачу, по которой давно буксовали, или обсуждение результатов затянулось из-за слишком бурных дискуссий, вы не уложились во время встречи и не успели обсудить какой-то не самый значимый вопрос — не стоит думать, что всё плохо. Главное, чтобы сотрудники выходили с совещания с пониманием, куда направить энергию, и чтобы эта энергия у них была.
Причины неэффективной планёрки
У каждого сотрудника в календаре найдётся пара встреч, на которые ему не хочется идти. Если оставить в стороне совещания, требующие значительной подготовки или вызывающие волнение, оставшиеся нежеланные события стали таковыми из-за отсутствия чёткой цели и выводов, сформированных по итогам.
Причины неудачной планёрки:
-
Нет острой необходимости — встречу назначили машинально, и по факту говорить не о чем.
-
Нет регламента: встреча проходит по вольному сценарию, в нём нет структуры и конкретики — время потрачено впустую.
-
Чрезмерная эмоциональность и оценочные суждения: такая встреча рискует перерасти в конфликт. Участники спора будут выбиты из колеи на остаток дня, свидетели конфликта будут обсуждать ссору в рабочее время.
-
Нет наглядной информации по прогрессу выполнения задач, выраженной в цифрах или других метриках измерения успеха: с цифрами не поспоришь, показатели, что план выполнен на 120% или только на 60%, красноречивее любого словесного описания.
-
Нет позитивного настроя: плохое настроение демотивирует. Например, фраза «Мы систематически не выполняем план по продаже детских колясок» звучит в негативной коннотации, в то время как слова «Продажа детских колясок — это наша зона роста, и мы видим в ней большой потенциал» мотивируют, хотя и означают одно и то же.
Чтобы рабочая планёрка не превратилась в одну из встреч, на которые никто не хочет идти, необходимо качественно к ней готовиться, относиться с уважением к своему времени и времени своих коллег. И стараться сохранять позитивный рабочий настрой.
Кейс
Компания, торгующая DIY-товарами, обратила внимание на подозрительное снижение валовой прибыли в одном из региональных отделений сети. В результате анализа было выявлено негативное влияние некоторых акционных механик, использованных отделом маркетинга.
Решение
Были назначены еженедельные встречи, и через виртуальную АТС настроили проведение онлайн-планёрок, к которым присоединялись сотрудники регионального отделения через обычную телефонную связь. Был разработан отчёт для контроля показателя для каждой механики и определена цель увеличить этот показатель на 20% относительно зафиксированного на старте.
В регулярных планёрках участвовала вся команда головного офиса и сотрудники регионов, а также аналитик. Механики, создающие убыток, оперативно заменялись более прибыльными.
Результаты
-
+19,8% к показателю валовой прибыли уже через три месяца после фиксации проблемы.
-
Разработанный отчёт используется сотрудниками других направлений, чтобы прогнозировать эффективность внедряемых новых механик.
-
Количество чеков с акционными предложениями не сократилось.
Заключение
Внедрение планёрок в рабочий процесс может серьёзно повысить его эффективность. Качественно организованные, проходящие в продуктивном ключе рабочие встречи отдела способствуют росту вовлечённости сотрудников, помогают точнее распределять задачи и лучше контролировать процесс их выполнения. Стоит рассматривать планерные совещания не как формальную необходимость, а как дополнительную возможность общения с командой, получение ценной обратной связи от коллег и средство повышения собственной эффективности как руководителя.